Le conflit est-il vraiment un problème ? Comprendre les conflits pour mieux les transformer

Comprendre ce qui se joue dans un conflit pour mieux ouvrir des espaces de dialogue

Deux collègues ne se parlent presque plus. Au départ, il y avait un désaccord sur la manière de conduire un projet. Puis les échanges se sont raccourcis, les courriels se sont durcis et chacun a commencé à interpréter les gestes de l’autre à travers le prisme du conflit. L’équipe le sent, mais personne n’ose vraiment aborder le sujet. Le problème est-il le conflit lui-même… ou la manière dont il est devenu impossible d’en parler ?

Le conflit fait partie de la vie des organisations

Un conflit naît lorsqu’une situation est vécue comme incompatible : des objectifs ne coïncident pas, des besoins ne sont pas entendus, des valeurs entrent en tension, des rôles sont flous ou des ressources paraissent insuffisantes. Il peut opposer deux personnes, traverser une équipe ou révéler un désaccord plus profond sur la manière de travailler et de décider.

Dans une association, une ONG ou une institution, cela peut prendre des formes très ordinaires : une répartition des tâches jugée injuste, un désaccord sur les priorités d’un projet, des attentes différentes entre bénévoles et salarié·es, une décision de gouvernance mal comprise, ou encore une tension entre urgence opérationnelle et participation. Rien de tout cela n’est exceptionnel.

Le conflit n’est donc pas nécessairement le signe qu’une organisation fonctionne mal. Il peut au contraire rendre visibles des différences jusque-là peu exprimées. Ce qui devient problématique, c’est lorsqu’il se rigidifie, que les personnes cessent de pouvoir se parler, que les positions remplacent les besoins ou que le rapport de force prend toute la place.

Éviter le conflit ne le fait pas disparaître

Face à une tension, beaucoup d’entre nous ont un premier réflexe compréhensible : éviter. On reporte une discussion, on minimise le désaccord, on change de sujet en réunion. À court terme, cela peut préserver le calme. À plus long terme, l’évitement peut cependant laisser le conflit se déplacer.

Il réapparaît alors dans des détails : réponses plus sèches, rétention d’information, décisions contournées, coalitions informelles, perte de confiance ou désengagement. Le sujet initial devient parfois secondaire ; ce sont désormais la relation et la manière dont chacun se sent considéré qui concentrent la tension.

Cela ne signifie pas qu’il faut traiter immédiatement chaque désaccord. Certains conflits ont besoin de temps, d’autres d’un cadre, d’autres encore d’une clarification préalable. Mais ne rien faire n’est pas toujours une position neutre : c’est aussi une manière de laisser la dynamique évoluer.

Derrière les positions, que cherche-t-on à protéger ?

Dans un conflit, les positions sont souvent très visibles : « je veux que cette décision soit annulée », « je refuse de travailler de cette manière », « cette responsabilité doit revenir à mon équipe ». Elles donnent l’impression que les parties sont enfermées dans des demandes incompatibles.

La médiation invite à regarder ce qui se trouve derrière ces positions : les préoccupations, les besoins, les intérêts, les perceptions et parfois les peurs. Deux personnes peuvent défendre des solutions opposées tout en partageant une préoccupation commune, par exemple la qualité du projet, la sécurité d’une équipe ou la reconnaissance du travail accompli.

Ce déplacement ne garantit pas un accord. Il change néanmoins la conversation. On ne cherche plus uniquement à déterminer qui a raison, mais à comprendre ce qui compte réellement pour chacun et ce qui pourrait redevenir négociable. Ce travail sur les besoins, les intérêts et les perceptions fait partie des fondamentaux de la médiation.

Médiation : créer les conditions d’un dialogue, pas décider à la place des personnes

La médiation est parfois confondue avec l’arbitrage ou avec une intervention d’autorité. Pourtant, sa logique est différente. Le médiateur ou la médiatrice ne décide pas de l’issue du conflit et n’établit pas qui gagne. Son rôle consiste à structurer un processus permettant aux parties de reprendre la parole, de mieux comprendre le différend et, lorsque cela est possible, de construire elles-mêmes une issue.

Cette autonomie des parties est centrale. Dans son Guide pour une médiation efficace, l’Organisation des Nations Unies met notamment en avant le consentement, l’impartialité et l’inclusivité parmi les fondamentaux d’un processus de médiation. Les contextes de médiation internationale sont évidemment très différents de ceux d’une organisation ou d’une équipe, mais ces principes rappellent une idée essentielle : un dialogue ne peut pas être simplement décrété.

La médiation suppose donc une posture particulière. Écouter sans réduire le récit de l’autre, questionner sans mener vers une réponse prédéterminée, reformuler sans déformer, rester attentif aux rapports de pouvoir et au cadre dans lequel se déroule l’échange : ce sont des compétences qui s’apprennent et qui se travaillent.

Écouter ne signifie pas être d’accord

L’une des difficultés majeures en situation de conflit tient au fait que l’écoute est facilement interprétée comme une approbation. Or comprendre un point de vue n’oblige pas à le partager.

Une écoute active permet à une personne de préciser ce qu’elle vit et ce qui est important pour elle. La reformulation vérifie que le message a été compris. Le questionnement aide à distinguer faits, interprétations, attentes et ressentis. Ces gestes paraissent simples, mais ils sont difficiles à mobiliser lorsque nous sommes nous-mêmes pris dans la tension.

Dans une équipe, cette distinction peut profondément modifier un échange. Une personne peut reconnaître que son collègue s’est senti écarté d’une décision sans considérer pour autant que la décision était injustifiée. Cette reconnaissance ouvre un espace entre « je nie ton expérience » et « je suis entièrement d’accord avec toi ». C’est souvent dans cet espace que le dialogue redevient possible.

Quand le conflit devient une source d’information

Un conflit peut aussi renseigner une organisation sur son propre fonctionnement. Une tension répétée autour de la validation des projets révèle peut-être un problème de gouvernance. Des désaccords récurrents entre siège et terrain peuvent signaler des responsabilités mal définies ou des attentes implicites. Une équipe qui se divise à chaque décision importante a peut-être besoin de clarifier ses règles de décision plutôt que de traiter chaque épisode comme un problème individuel.

Regarder le conflit de cette manière ne signifie pas le romantiser. Certains conflits blessent, épuisent et peuvent produire des conséquences graves. Mais il est utile de se demander ce qu’ils rendent visible. La réponse peut concerner la relation entre deux personnes, mais aussi les procédures, la répartition du pouvoir, les ressources ou la culture de l’organisation.

Cette lecture rejoint une approche transformative de la médiation : au-delà de la recherche d’un accord ponctuel, le processus peut contribuer à modifier la manière dont les personnes se perçoivent, prennent leur place et interagissent. C’est aussi pourquoi les compétences de médiation intéressent largement au-delà des seules personnes souhaitant exercer comme médiateur·trice.

Tous les conflits ne relèvent pas de la médiation

La médiation n’est pas une réponse universelle. Elle suppose un minimum de possibilité de dialogue et un cadre qui protège les personnes. Certaines situations demandent d’abord une intervention hiérarchique, juridique, disciplinaire ou de protection. Des rapports de pouvoir très déséquilibrés, des violences, du harcèlement ou certaines atteintes aux droits exigent une analyse spécifique ; proposer une médiation trop rapidement peut même déplacer sur les individus une responsabilité qui appartient à l’organisation.

Savoir orienter une situation fait donc partie des compétences importantes. La bonne question n’est pas « comment médiatiser tous les conflits ? », mais plutôt : de quoi cette situation a-t-elle besoin maintenant ? D’un dialogue facilité ? D’une clarification des règles ? D’une décision ? D’une protection ? D’une médiation formelle ?

Cette prudence est essentielle pour éviter de transformer la médiation en simple technique de pacification. La médiation est un processus exigeant, inscrit dans une éthique et dans un cadre.

Développer une culture du conflit constructif

Une organisation n’a pas besoin d’attendre qu’un conflit soit installé pour travailler ces questions. Elle peut créer des conditions qui permettent aux désaccords d’être exprimés plus tôt : espaces de régulation, règles de discussion, clarification des responsabilités, mécanismes de feedback, attention portée aux rapports de pouvoir et formation à l’écoute ou à la négociation.

L’objectif n’est pas de fabriquer des équipes où tout le monde serait d’accord. Au contraire, une organisation capable de faire une place aux désaccords dispose de davantage d’informations pour décider. Elle peut confronter des points de vue sans transformer systématiquement les divergences en affrontements personnels.

Cela demande du temps et de la pratique. Mais considérer le conflit comme une réalité à comprendre plutôt qu’un dysfonctionnement à faire disparaître constitue déjà un changement de regard important.